Chancen und Risiken der HR-Digitalisierung

Chancen und Risiken der HR-Digitalisierung – Das Ziel muss mehr als nur Effizienzsteigerung sein, sie muss für die Kunden von HR einen echten Mehrwert bringen.

Daher plädieren wir in der Diskussion über digitales Personalmanagement für eine umfassende Sichtweise, die folgende fünf Dimensionen umfasst (Appel / Wahler 2018) (Abb. 1). Diese stehen bedingt durch technologische Innovationen auf der einen und die Bedürfnisse und Erwartungen der HR-Kunden auf der anderen Seite unter ständigem Veränderungsdruck:

1. „Natürlich“ sind zunächst die Werkzeuge zu nennen: etwa mobile Endgeräte, aber auch Sensoren, mit denen Leistung im gewerblichen Bereich messbar wird, sowie Software wie Cloudlösungen.
2. Alle HR-Prozesse werden – in unterschiedlichem Ausmaß – von der Digitalisierung betroffen sein. An erster Stelle wird häufig der Rekrutierungsprozess genannt, der mittels Automatisierung zumindest für Standardprofile in wenigen Jahren ohne die Beteiligung eines Personalers auskommen könnte. Im Bereich der (Erst-)Qualifizierung und Weiterbildung wird der Übergang zum „Social Learning“ und zum Lernen mit automatisierten Lernempfehlungen und adaptiven Lernplattformen vollzogen (Spies 2019).
3. Big Data in der digitalen Personalarbeit bedeutet eine gewaltige Zunahme der Menge, Heterogenität, Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität von Daten und deren Beziehungen untereinander. So kann etwa der Mailverkehr in Unternehmen dahingehend ausgewertet werden, wer die informellen Know-how-Träger der Organisation sind.
4. Die Strukturen der Personalarbeit werden sich verändern. So wird etwa der Trend zum Outsourcing durch Prozessstandardisierung stark zunehmen. Verbunden mit der zunehmenden Knappheit von Personalexperten im mittleren Qualifikationssegment wird dies zudem Offshoring stark begünstigen.
5. Digitalisierung wird eine umfassende Veränderung von Führung auslösen. Führungskräfte müssen sich noch stärker als bisher mit der Führung fachlich heterogener, dezentralisierter und „virtueller“ Teams auseinandersetzen, ebenso mit individuellen Arbeitsweisen und mit unterschiedlichen Arbeitszeiten. Flankiert werden muss diese Entwicklung durch Kulturarbeit zur Förderung der Offenheit gegenüber agilen Strukturen und Methoden.

 

Um Mehrwert zu schaffen, spielt zusätzlich die Akzeptanz der Digitalisierung eine wichtige Rolle.

„Warum muss ich als Führungskraft Daten im System erfassen? Ist das nicht die Aufgabe eines HR-Sachbearbeiters?“, fragen häufig Führungskräfte, wenn Self-Services eingeführt werden sollen. Bei bisherigen Automatisierungsschüben von HR wurde stets mit einer Entlastung der Führungskräfte argumentiert. Tatsächlich erlebten diese jedoch eine Verdichtung ihrer Tätigkeit unter gleichzeitigem Wegfall von Unterstützungsressourcen in dienstleistenden Einheiten. So manche Führungskraft begegnet den Digitalisierungskampagnen in HR daher misstrauisch. Daneben empfinden Mitarbeiter und Führungskräfte die persönliche Interaktion mit HR weiterhin als die bessere und dem Wesen der Personalarbeit auch angemessenere Kommunikationsform – und dies oft selbst bei rein administrativen Anliegen. Angesichts der Sorge vor Überlastung und dem Wunsch nach persönlicher Kommunikation scheint die Digitalisierung von HR-Prozessen primär von HR gewünscht zu sein – und weniger von den Kunden der HR-Funktion.

Um die Akzeptanz der HR-Digitalisierung zu erhöhen, müssen deren Vorteile daher für Mitarbeiter und Führungskräfte eindeutig und gruppenspezifisch dargestellt werden. Es sollte ein umfassender Change-Ansatz zur Begleitung der Digitalisierung angewandt werden. Darin müssen Mehrwerte herausgearbeitet und persönlich vermittelt werden. Das klassische Anwendungstraining kann durch Zusatzprogramme, so genannte In-System-Guides wie Walkme oder Userlane, welche die Anwender automatisiert durch die Anwendung führen, weitgehend vermieden werden. Abbildung drei zeigt das Akzeptanzmodell der Digitalisierung für die Zielgruppen Mitarbeiter, Führungskräfte und Personaler. „Verhalten“ meint dabei die Bereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte, mit den neuen Anwendungen zu arbeiten, während „Verständnis“ auf die Einsicht in Vorteile und Notwendigkeiten zur Veränderung abzielt. Fähigkeiten zur richtigen Nutzung der Anwendungen, die im nachfolgenden Abschnitt näher beschrieben werden, sowie Digital Leadership runden den Handlungsrahmen ab.

Um mehr zu erfahren, finden Sie hier einen Teaser des Artikels.

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