Demografie-HR-Blog – Was du heute kannst besorgen, verschieben viele gern auf morgen…
Die Auswirkungen des demografischen Wandels und seine Konsequenzen für die HR Funktion werden seit langem in epischer Breite als Zukunftsaufgaben in allen Medien thematisiert. Diese „Zukunftsaufgaben“ haben HR Funktionen bereits gestern eingeholt! Vielfach fehlt die Einsicht und die Konsequenz HR Funktionen zukunftsorientiert auszurichten.

Diese fehlende Konsequenz im Handeln mag daran liegen, dass stets von Zukunftsthemen gesprochen wird und damit der Eindruck entsteht, es hat Zeit bis morgen. Der zukunftsfähige Umbau von HR Funktionen hat aber nicht mehr Zeit bis morgen.

Hierzu ein paar Fakten. Die Generation „Baby Boomer“ wird bald verrentet, die „Generation Y“ weiß noch nicht was sie will und lässt sich anscheinend nicht mit dem etablierten Anreizsystem „Geld für Arbeitszeit“ ködern. Die Anzahl der Erwerbsfähigen wird bis 2050 signifikant sinken. Kurzum durch die verschiedenen Faktoren verwandelt sich der Arbeitgeber-Arbeitsmarkt zum Arbeitnehmer-Arbeitsmarkt.

Die Grafik zeigt die Veränderung der Altersstruktur und damit verbunden wird auch ein Wandel der Werte in Unternehmen einhergehen. Dieser Wandel wird die Personalarbeit verändern. Zunächst beispielhaft mögliche Konsequenzen aufgrund der Veränderungen:

  • Die Lebensarbeitszeit verlängert sich
  • Der Wettbewerb, um qualifizierte Ressourcen steigt
  • Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit sinkt
  • Wissen und Erfahrungen der Mitarbeiter werden wertvoller
  • Die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen wird wichtiger
  • Flexibilität wird zum Erfolgsfaktor

Was müssen HR Funktionen jetzt aktiv betreiben?

Es sind vier Kernthemen die zukünftig diesen Symptomen entgegen wirken können. Erstens die Beschaffung, zweitens die Befähigung, drittens die Bindung und immer wichtiger und intensiver wird viertens die Betreuung der Mitarbeiter.

Bei der Beschaffung geht es nicht mehr um die Optimierung der Auswahlverfahren, sondern darum eine ausreichend große Anzahl an Bewerbern zu finden. Eine Lösung dafür kann das Active Sourcing sein. Dieser Prozess beginnt bei den Suchverfahren und zieht sich damit durch die sozialen Netzwerke bis hin zu Unternehmen, wo sich die Young Professionals finden lassen. Die aktive Ansprache und Abwerbung kann nicht durch monetäre Anreize allein verhindert werden.

Die Befähigung der Mitarbeiter beinhaltet die Sicherstellung der Beschäftigungsbefähigung über das 60. Lebensjahr hinaus. Dazu müssen sowohl die Arbeitsplätze als auch die Mitarbeiter durch Gesundheitsmaßnahmen in die Lage versetzt werden. Befähigung heißt aber auch fachliche Schulungen Qualifizierung und Ausbildung. Insbesondere bedeutet es aber auch aktiven Wissenstransfer. Dieser Transfer muss organisiert werden. Das Thema Wissensmanagement ist heute weitgehend negativ belegt, da viele mit der Einführung gescheitert sind. Dies liegt daran, dass überwiegend die Einführung einer Datenbank zur Ablage von Dokumenten darunter verstanden wurde. Dabei sind Medien lediglich ein Baustein in einer nachhaltigen Wissensorganisation. Weitere Bausteine neben angemessenen Medien sind individuelle Anreize, Befähigung der Mitarbeiter zur Wissensaufbereitung und -vermittlung für den Wissenstransfer sowie Strukturen die den Transfer organisieren, Zielerreichung aus den Anreizsystemen überprüfen und die Qualität sichern.

Das Konzept der Mitarbeiterbindung ist am stärksten vom Wertewandel betroffen. Die Führung der Mitarbeiter wird dabei zum wesentlichen Bindungsinstrument. Damit kann man dem Entstehen eines Entgeltwettbewerbes teilweise entgegenwirken, da monetäre Bindung in aller Regel nur sehr kurzfristig Wirkung zeigt. Mittels Cafeteria-Systemen lassen sich individuelle Wahlmöglichkeiten und damit Anreizsysteme schaffen, die aufgrund ihrer Individualität und Flexibilität zu Nachhaltigkeit führen.

Zu guter Letzt ist die Betreuung der Mitarbeiter die zentrale Aufgabe der Personalarbeit. Das Thema „Betreuung“ wirkt nur auf den ersten Blick traditionell. Im Zuge von Virtualisierung, Individualisierung und Dezentralisierung bedarf es der Steigerung der Mobilität. Mobilität in der Personalarbeit durchzieht nahezu alle Prozesse und beginnt bei mobilen Recruitern und endet bei der Betreuung der Mitarbeiterin während der Mutterschutzzeit.

Aus Sicht der Personaler lässt sich nur hoffen, dass die Konjunktur nicht zu gut sein wird in den nächsten Jahren, denn dann bleibt noch etwas Zeit, um sich auf die Herausforderungen vorzubereiten. Bis dahin, sollte der zukunftsorientierte Umbau der HR Funktionen angegangen werden.

Kommend aus dem Finanzbereich hat sich seit gut fünf Jahren in Deutschland das Konzept des Human Resources Shared Service Centers (=HR-SSC) etabliert. Darunter ist die Bündelung von administrativen HR-Aufgaben in einer eigenständigen organisatorischen Einheit zu verstehen.

Mit dem massiven Einsatz von Technologie, wie den aus den Call Centern stammenden Datenbanken zum Kundenbeziehungs-Management, sowie einer arbeitsorganisatorischen Trennung der Kundenberatung von der Prozessabwicklung, kann Personalarbeit in HR-SSC kostengünstiger erbracht werden. Allerdings erfordern HR-Shared Service Center eine Veränderung der gesamten Personalstrukturen eines Unternehmens und sind darum recht aufwändige Vorhaben. In der Vergangenheit haben sich vor allem Großunternehmen für dieses Konzept interessiert.

Die Mehrzahl der DAX-Unternehmen verfügt bereits über ein solches Service-Center. Inzwischen prüfen auch mittlere Unternehmen in der Größe von 3.000 bis 10.000 Mitarbeitern die Eignung dieses Ansatzes. Es ist mit einer weiteren Verbreitung des Konzepts zu rechnen, was sich auch im Aufbau von Beratungskapazitäten zu diesem Thema bei verschiedenen großen Consulting-Unternehmen zeigt. Es muss aber auch gesehen werden, dass es Unternehmen gibt, die sich klar gegen das Konzept aussprechen, weil es ihrem Grundverständnis von Nähe zum Mitarbeiter widerspricht. In diesem Buch wird die Idee des HR Shared Service Centers umfassend dargestellt.

Ausgehend von der Motivation werden Grundidee, Strukturen und Prozesse des HR-SSCs gezeigt. Die Führung, Steuerung und Kontrolle eines HR-SSCs haben ebenso ihren Platz wie die kritische Betrachtung der Vor- und Nachteile, aber auch der Aussichten.

Pressestimmen
„ein gelungener Beitrag zum Thema‘ Personalwirtschaft, Nr. 07/2012“

Autor und weitere Mitwirkende
Prof. Dr. Wolfgang Appel ist seit dem 1. Oktober 2007 Professor für BWL und Personalmanagement an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) des Saarlandes. Vortrags- und Beratungstätigkeiten insbesondere zur Organisation der Personalfunktion und zum Aufbau und Betrieb von HR-Service Centern. Geboren 1965 in Mainz.

Ausbildung in der gesetzlichen Unfallversicherung. Von 1989 bis 1993 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz mit den Schwerpunkt Organisation und Publizistik. Dort auch Assistent am Lehrstuhl für Organisation. Forschungsaufenthalt am Rockefeller College der New York State University. 1999 Promotion zu Fragen der computergestützten Gruppenarbeit.

Seit 1999 bei der BASF Aktiengesellschaft im Personalwesen. Dort zunächst Referent für Grundsatzfragen, dann für HR-IT, insbesondere für die Einführung von Employer- und Manager Self Services. Ab 2003 beauftragt mit Aufbau und Leitung der HR-Shared Services der BASF AG, verantwortlich für 110 Mitarbeiter und ein Budgetvolumen von 24 Mio. €. Lehrbeauftragter der Handelshochschule Warschau.

Mitglied des wissenschaftlichen Beirats des Instituts für Beschäftigung und Employability. Zahlreiche Veröffentlichungen und Vorträge.

Werner Felisiak ist selbstständiger Berater auf dem Gebiet HR-Organisationsentwicklung.

Herausgeber: Prof. Dr. Wolfgang Appel, Werner Felisiak, De Gruyter Oldenburg Verlag, Berlin 2015

Was ist jungen Menschen heute bei ihrer Berufswahl wichtig, welche Interessen und Bedürfnisse haben sie und was motiviert sie? Die oft unbekannten Anforderungen der Generation Y an ihre Ausbildungsbetriebe verunsichern die arrivierten Entscheider in Unternehmen und Organisationen nicht selten.

Dieser Band gibt Personal- und Recruitingverantwortlichen einen vertieften Einblick in die aktuellen Lebensrealitäten, Interessen, Einstellungen und Gewohnheiten der Digital Natives (Generation Y) und bietet ihnen damit mehr Entscheidungsgrundlagen für die Gestaltung ihrer Konzepte und Prozesse.

Die Herausgeber und Autoren konzentrieren sich dabei auf die Lebenswelten der zwischen 1993 und 1999 geborenen Jugendlichen. Ein besonderer Akzent liegt auf jungen Menschen, die einen einfachen oder mittleren Bildungsabschluss anstreben, denn sie stellen die zentrale Zielgruppe des Personalmarketings für die aus Sicht der Nachwuchsrekrutierung besonders kritischen gewerblich-technischen Ausbildungsberufe dar.

Die Beiträge wurden von Experten aus der Wissenschaft, aus Unternehmen und aus der Jugendarbeit verfasst und richten sich vor allem an Praktiker in Unternehmen.

Der Inhalt

  • Chimäre oder reales Phänomen? Personaler und Digital Natives
  • Digital Natives und ihre Lebenswelten: Jugendkulturen, reale und virtuelle Netzwerke
  • Digital Natives am Übergang von Schule und Beruf: Leistung, Motive und Ausbildungsreife
  • Die Bedeutung des Geschlechts: Interessen, Einstellungen, Sozialverhalten, Leistung etc. von Jungen und Mädchen
  • Förderung spezifischer Zielgruppen: soziale Kompetenzen, Migration und Berufseinstieg als zweite Chance
  • Digital Natives und neue Medien: Nutzungsverhalten und Rekrutierungschancen

Herausgeber: , Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2013

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