Wie werden Unternehmen fit für die Arbeitswelt der Zukunft? Ohne fachkundige Beratung sind die Herausforderungen der revolutionierten Arbeitswelt kaum zu meistern. Wie Unternehmen erfolgreich wachsen und agieren.

Die Zukunft der Arbeit ist dynamisch, agil und digital. Innovative Technologien bieten großes Wachstumspotential. Die Digitalisierung verändert aber auch die Art und Weise, wie Arbeit organisiert wird. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. So muss sie den digitalen Transformationsprozess im Unternehmen proaktiv begleiten und sich gleichzeitig selbst verändern. Um diesen Wandel zu meistern und unternehmerisches Wachstum zu garantieren, bedarf es fachlicher Expertise und Unterstützung.

Start-ups müssen lernen, strukturiert zu wachsen – und etablierte Unternehmen sollten versuchen innovative Technologien und den Spirit eines agilen Start-up zu integrieren.

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Grundsätzlich führen digitale HR-Tools zu mehr Effizienz. Mit ihrer Einführung ist es jedoch nicht getan. Wir haben aufgrund unserer jahrelangen Erfahrung drei neuralgische Punkte ausgemacht, mit denen die HR-Digitalisierung steht oder fällt.

  • Der erste Schritt ist aus unserer Sicht immer eine Mehrwertbetrachtung – über die reinen Kosteneinsparungen hinaus.
  • Der zweite wichtige Punkt ist die Auswahl der Mitarbeiter in der Projektphase. Wir haben für die Auswahl der richtigen Akteure sogar ein eigenes Assessment entwickelt.
  • Der dritte Punkt ist die Antwort auf die Frage, wie neue, digital aufgestellte HR das Unternehmen verändern.

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HR-Cloudsysteme – Über die Digitalisierung des HR-Managements und ihre Herausforderungen.

Die neuen, cloudbasierten HR-Systeme greifen weit in alle Winkel des Unternehmens hinein und werden somit zu Managementsystemen mit HR-Inhalten, bei denen jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft auch Zugriff erhält – selbstverständlich eingeschränkt im Rahmen der Berechtigungskompetenz.

Um eine geeignete HR-Architektur zu entwickeln und zu etablieren, die bei den täglichen, immer wiederkehrenden Abläufen hilfreich ist und viel Zeit spart, ist es notwendig, im Voraus diverse Fragen zur HR-Strategie und dem HR-Geschäftsmodell zu klären.

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Digitale HR – Die Digitalisierung der HR-Prozesse (Human Resources) stellt Führungskräfte eines Unternehmens vor besondere Aufgaben und ist auch eine Frage der Kultur.

Die digitale Revolution schreitet unaufhaltsam voran und das gilt auch für den Bereich der Human Resources (HR). Besonders herausgefordert sind die Führungskräfte. Die Digitalisierung verändert Aufgabenfelder, Abläufe und Verantwortlichkeiten.
Neben geänderten Kompetenzanforderungen bedarf es auch eines neuen Kultur- und Führungsverständnisses. Nur durch konsequenten Einsatz digitaler Medien, Prozesse und Systeme können die Herausforderungen an HR zukünftig gemeistert werden. Denn die neuen technischen Möglichkeiten der HR-Cloud-Systeme haben immense Vorteile für den Bereich der Human Resources: Prozesse werden schneller, eingefahrene Strukturen werden hinterfragt und im Bedarfsfall verändert.

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Die digitale HR Organisation

Die digitale HR-Organisation – Quo vadis, Personalmanagement?

Dieses Buch macht Lust auf die digitale Transformation des Personalwesens und bietet eine solide Ausgangsbasis für alle, die den Wandel mitgestalten.
In 22 Beiträgen geben wir HR-Experten aus Wissenschaft und Praxis Einblick in zentrale Handlungsfelder und Entwicklungsbereiche.

Sie skizzieren Wege zur HR-Organisation der Zukunft und zeigen:

  • wie die Digitalisierung HR-Zielbilder und -Geschäftsmodelle verändert
  • warum Personalmanager ein erweitertes Kompetenzenset brauchen
  • wie HR-Abteilungen ihre Strukturen, Prozesse und Systeme umkrempeln
  • welchen Nutzen HR-Analytics, künstliche Intelligenz oder Robotik bringen
  • was im Hinblick auf Arbeitsrecht und Datenschutz zu beachten ist
  • wie die Personalfunktion Impulse in der Organisationsentwicklung setzt

Informationen und Zusammenfassungen können Sie in der 03/2018 Ausgabe der Fachzeitschrift „Personalwirtschaft“ nachlesen oder hier die gebundene Ausgabe erwerben.

Herausgeber: Prof. Dr. Wolfgang Appel und Michael Wahler, Luchterhand Verlag, München 2018

 

Digitale HR Organisation

Digitale HR Organisation

Von HR-Datenmanagement und digitalen Akten über Workflows bis zu HR-Intelligenz und Aufgabenmanagement.

HR-Exzellenz wird durch die vier Parameter Strategie, Organisation, Portfolio und Effizienz definiert. Ein wesentlicher Treiber für die Effizienz stellt die Unterstützung der Prozesse mit angemessenen IT-Systemen dar. Durch die richtigen Systeme und deren Integration wird sowohl die Leistungsfähigkeit als auch die Qualität der Prozesse gesteigert und führt damit zu HR-Effizienz. Daher erweist sich die HR-IT zunehmend als der Motor und Antrieb bei der Erreichung von HR-Effizienz und damit auch HR-Exzellenz.

Personalarbeit wird heute in allen Unternehmen durch IT-Systeme unterstützt. Selbst kleine Unternehmen mit nur einem Mitarbeiter verwenden indirekt bei ihrem Steuerberater Software für die Entgeltabrechnung. Mit zunehmender Mitarbeiterzahl steigen die Anforderungen an die Personalarbeit. Daher ist es wesentlich, dass die Auswahl der IT-Unterstützung für die HR-Prozesse unter anderem an die Besonderheiten, die Anforderungen, die Kultur und die Strategie des Unternehmens angepasst werden muss und somit angemessen sein sollte. Sicherlich sollte die IT-Unterstützung bei Großkonzernen anders ausgeprägt sein als bei KMUs. Die Effizienz kann daher nur relativ gemessen werden, immer in Abhängigkeit der Angemessenheit und der Ausprägung der Systeme. Effizienztreiber hingegen können unabhängig von den unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen definiert werden.

Zwei Reifegradkriterien: Grad der Systemunterstützung und Integration

Die Effizienz lässt sich anhand zweier Reifegradkriterien beurteilen: Systemunterstützung und Integration (s. Abbildung 1). Es ist wichtig zu erarbeiten, welche Effizienztreiber in welcher Ausprägung mit IT unterstützt werden sollen (Systemunterstützung). Eine Unterstützung mit Excel oder Word ist in der Regel besser als Papier aber weniger leistungsfähig als eine dedizierte Applikation. Dennoch kann bei der wirtschaftlichen Betrachtung eine Lösung mit Microsoft Office Komponenten angemessen sein.

Demografie-HR-Blog – Was du heute kannst besorgen, verschieben viele gern auf morgen…
Die Auswirkungen des demografischen Wandels und seine Konsequenzen für die HR-Funktion werden seit langem in epischer Breite als Zukunftsaufgaben in allen Medien thematisiert. Diese „Zukunftsaufgaben“ haben HR-Funktionen bereits gestern eingeholt! Vielfach fehlt die Einsicht und die Konsequenz, HR-Funktionen zukunftsorientiert auszurichten.

Diese fehlende Konsequenz im Handeln mag daran liegen, dass stets von Zukunftsthemen gesprochen wird und damit der Eindruck entsteht, es hat Zeit bis morgen. Der zukunftsfähige Umbau von HR-Funktionen hat aber nicht mehr Zeit bis morgen.

Hierzu ein paar Fakten. Die Generation „Baby Boomer“ wird bald verrentet, die „Generation Y“ weiß noch nicht was sie will und lässt sich anscheinend nicht mit dem etablierten Anreizsystem „Geld für Arbeitszeit“ ködern. Die Anzahl der Erwerbsfähigen wird bis 2050 signifikant sinken. Kurzum, durch die verschiedenen Faktoren verwandelt sich der Arbeitgeber-Arbeitsmarkt zum Arbeitnehmer-Arbeitsmarkt.

Die Grafik zeigt die Veränderung der Altersstruktur und damit verbunden wird auch ein Wandel der Werte in Unternehmen einhergehen. Dieser Wandel wird die Personalarbeit verändern. Zunächst beispielhaft mögliche Konsequenzen aufgrund der Veränderungen:

  • Die Lebensarbeitszeit verlängert sich
  • Der Wettbewerb um qualifizierte Ressourcen steigt
  • Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit sinkt
  • Wissen und Erfahrungen der Mitarbeiter werden wertvoller
  • Die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen wird wichtiger
  • Flexibilität wird zum Erfolgsfaktor

Was müssen HR-Funktionen jetzt aktiv betreiben?

Es sind vier Kernthemen die zukünftig diesen Symptomen entgegenwirken können. Erstens die Beschaffung, zweitens die Befähigung, drittens die Bindung und immer wichtiger und intensiver wird viertens die Betreuung der Mitarbeiter.

Bei der Beschaffung geht es nicht mehr um die Optimierung der Auswahlverfahren, sondern darum eine ausreichend große Anzahl an Bewerbern zu finden. Eine Lösung dafür kann das Active Sourcing sein. Dieser Prozess beginnt bei den Suchverfahren und zieht sich damit durch die sozialen Netzwerke bis hin zu Unternehmen, wo sich die Young Professionals finden lassen. Die aktive Ansprache und Abwerbung kann nicht durch monetäre Anreize allein verhindert werden.

Die Befähigung der Mitarbeiter beinhaltet die Sicherstellung der Beschäftigungsbefähigung über das 60. Lebensjahr hinaus. Dazu müssen sowohl die Arbeitsplätze als auch die Mitarbeiter durch Gesundheitsmaßnahmen in die Lage versetzt werden. Befähigung heißt aber auch fachliche Schulungen Qualifizierung und Ausbildung. Insbesondere bedeutet es aber auch aktiven Wissenstransfer. Dieser Transfer muss organisiert werden. Das Thema Wissensmanagement ist heute weitgehend negativ belegt, da viele mit der Einführung gescheitert sind. Dies liegt daran, dass überwiegend die Einführung einer Datenbank zur Ablage von Dokumenten darunter verstanden wurde. Dabei sind Medien lediglich ein Baustein in einer nachhaltigen Wissensorganisation. Weitere Bausteine neben angemessenen Medien sind individuelle Anreize, Befähigung der Mitarbeiter zur Wissensaufbereitung und -vermittlung für den Wissenstransfer sowie Strukturen, die den Transfer organisieren, Zielerreichung aus den Anreizsystemen überprüfen und die Qualität sichern.

Das Konzept der Mitarbeiterbindung ist am stärksten vom Wertewandel betroffen. Die Führung der Mitarbeiter wird dabei zum wesentlichen Bindungsinstrument. Damit kann man dem Entstehen eines Entgeltwettbewerbes teilweise entgegenwirken, da monetäre Bindung in aller Regel nur sehr kurzfristig Wirkung zeigt. Mittels Cafeteria-Systemen lassen sich individuelle Wahlmöglichkeiten und damit Anreizsysteme schaffen, die aufgrund ihrer Individualität und Flexibilität zu Nachhaltigkeit führen.

Zu guter Letzt ist die Betreuung der Mitarbeiter die zentrale Aufgabe der Personalarbeit. Das Thema „Betreuung“ wirkt nur auf den ersten Blick traditionell. Im Zuge von Virtualisierung, Individualisierung und Dezentralisierung bedarf es der Steigerung der Mobilität. Mobilität in der Personalarbeit durchzieht nahezu alle Prozesse und beginnt bei mobilen Recruitern und endet bei der Betreuung der Mitarbeiterin während der Mutterschutzzeit.

Aus Sicht der Personaler lässt sich nur hoffen, dass die Konjunktur nicht zu gut sein wird in den nächsten Jahren, denn dann bleibt noch etwas Zeit, um sich auf die Herausforderungen vorzubereiten. Bis dahin sollte der zukunftsorientierte Umbau der HR-Funktionen angegangen werden.

Kommend aus dem Finanzbereich hat sich seit gut fünf Jahren in Deutschland das Konzept des Human Resources Shared Service Centers (=HR-SSC) etabliert. Darunter ist die Bündelung von administrativen HR-Aufgaben in einer eigenständigen organisatorischen Einheit zu verstehen.

Mit dem massiven Einsatz von Technologie, wie den aus den Call Centern stammenden Datenbanken zum Kundenbeziehungs-Management, sowie einer arbeitsorganisatorischen Trennung der Kundenberatung von der Prozessabwicklung, kann Personalarbeit in HR-SSC kostengünstiger erbracht werden. Allerdings erfordern HR-Shared Service Center eine Veränderung der gesamten Personalstrukturen eines Unternehmens und sind darum recht aufwändige Vorhaben. In der Vergangenheit haben sich vor allem Großunternehmen für dieses Konzept interessiert.

Die Mehrzahl der DAX-Unternehmen verfügt bereits über ein solches Service-Center. Inzwischen prüfen auch mittlere Unternehmen in der Größe von 3.000 bis 10.000 Mitarbeitern die Eignung dieses Ansatzes. Es ist mit einer weiteren Verbreitung des Konzepts zu rechnen, was sich auch im Aufbau von Beratungskapazitäten zu diesem Thema bei verschiedenen großen Consulting-Unternehmen zeigt. Es muss aber auch gesehen werden, dass es Unternehmen gibt, die sich klar gegen das Konzept aussprechen, weil es ihrem Grundverständnis von Nähe zum Mitarbeiter widerspricht. In diesem Buch wird die Idee des HR Shared Service Centers umfassend dargestellt.

Ausgehend von der Motivation werden Grundidee, Strukturen und Prozesse des HR-SSCs gezeigt. Die Führung, Steuerung und Kontrolle eines HR-SSCs haben ebenso ihren Platz wie die kritische Betrachtung der Vor- und Nachteile, aber auch der Aussichten.

Pressestimmen
„ein gelungener Beitrag zum Thema‘ Personalwirtschaft, Nr. 07/2012“

Autor und weitere Mitwirkende
Prof. Dr. Wolfgang Appel ist seit dem 1. Oktober 2007 Professor für BWL und Personalmanagement an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) des Saarlandes. Vortrags- und Beratungstätigkeiten insbesondere zur Organisation der Personalfunktion und zum Aufbau und Betrieb von HR-Service Centern. Geboren 1965 in Mainz.

Ausbildung in der gesetzlichen Unfallversicherung. Von 1989 bis 1993 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz mit den Schwerpunkt Organisation und Publizistik. Dort auch Assistent am Lehrstuhl für Organisation. Forschungsaufenthalt am Rockefeller College der New York State University. 1999 Promotion zu Fragen der computergestützten Gruppenarbeit.

Seit 1999 bei der BASF Aktiengesellschaft im Personalwesen. Dort zunächst Referent für Grundsatzfragen, dann für HR-IT, insbesondere für die Einführung von Employer- und Manager Self Services. Ab 2003 beauftragt mit Aufbau und Leitung der HR-Shared Services der BASF AG, verantwortlich für 110 Mitarbeiter und ein Budgetvolumen von 24 Mio. €. Lehrbeauftragter der Handelshochschule Warschau.

Mitglied des wissenschaftlichen Beirats des Instituts für Beschäftigung und Employability. Zahlreiche Veröffentlichungen und Vorträge.

Werner Felisiak ist selbstständiger Berater auf dem Gebiet HR-Organisationsentwicklung.

Herausgeber: Prof. Dr. Wolfgang Appel, Werner Felisiak, De Gruyter Oldenburg Verlag, Berlin 2015

Was ist jungen Menschen heute bei ihrer Berufswahl wichtig, welche Interessen und Bedürfnisse haben sie und was motiviert sie? Die oft unbekannten Anforderungen der Generation Y an ihre Ausbildungsbetriebe verunsichern die arrivierten Entscheider in Unternehmen und Organisationen nicht selten.

Dieser Band gibt Personal- und Recruitingverantwortlichen einen vertieften Einblick in die aktuellen Lebensrealitäten, Interessen, Einstellungen und Gewohnheiten der Digital Natives (Generation Y) und bietet ihnen damit mehr Entscheidungsgrundlagen für die Gestaltung ihrer Konzepte und Prozesse.

Die Herausgeber und Autoren konzentrieren sich dabei auf die Lebenswelten der zwischen 1993 und 1999 geborenen Jugendlichen. Ein besonderer Akzent liegt auf jungen Menschen, die einen einfachen oder mittleren Bildungsabschluss anstreben, denn sie stellen die zentrale Zielgruppe des Personalmarketings für die aus Sicht der Nachwuchsrekrutierung besonders kritischen gewerblich-technischen Ausbildungsberufe dar.

Die Beiträge wurden von Experten aus der Wissenschaft, aus Unternehmen und aus der Jugendarbeit verfasst und richten sich vor allem an Praktiker in Unternehmen.

Der Inhalt

  • Chimäre oder reales Phänomen? Personaler und Digital Natives
  • Digital Natives und ihre Lebenswelten: Jugendkulturen, reale und virtuelle Netzwerke
  • Digital Natives am Übergang von Schule und Beruf: Leistung, Motive und Ausbildungsreife
  • Die Bedeutung des Geschlechts: Interessen, Einstellungen, Sozialverhalten, Leistung etc. von Jungen und Mädchen
  • Förderung spezifischer Zielgruppen: soziale Kompetenzen, Migration und Berufseinstieg als zweite Chance
  • Digital Natives und neue Medien: Nutzungsverhalten und Rekrutierungschancen

Herausgeber: Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2013

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