Organisationsentwicklung bei der Einführung von HR-Cloudlösungen

Das Thema Digitalisierung ist derzeit omnipräsent und betrifft insbesondere den HR Bereich der Unternehmen. Neben der technischen Implementierung ist auch die begleitende Organisationsentwicklung erfolgskritisch. Wir haben mit unserem Partner projekt0708 in ihrem Podcast „HR IT Talk“  darüber gesprochen. Hier ein paar Auszüge aus dem Gespräch:

„Das „digital“ in Digitalisierung setzt den Fokus auf die Technologie, obwohl es im Kern um massive Veränderungen der Lebens- und Arbeitsgewohnheiten von Mitarbeitern geht. Aus diesem Grund reicht es auch nicht aus, nur neue Technologien als Cloudbasiertes HR System einzuführen, moderne Tools können nur dann erfolgreich genutzt werden, wenn die organisationalen Rahmenbedingungen stimmen und die Belegschaft die neue Lösung mit trägt.“

„Um die Digitalisierung von HR erfolgreich zu begleiten, sehen wir bei WAHLER HR drei Schwerpunkte in Projekten mit unseren Kunden:
Wir müssen Mehrwerte für die unterschiedlichen Nutzergruppen aufzeigen, wir konzipieren Trainings, Kommunikationsmaßnahmen, Organisationsentwicklungsmaßnahmen tatsächlich mit den Mehrwerten für die Führungskräfte und Nutzergruppen und wichtig, dass wir die Veränderungen auch tatsächlich begleiten und messen um die Wirksamkeit der Einzelmaßnahmen auch beurteilen zu können.“

1. Akzeptanz schaffen: Bedürfnisse und die neue Rollen und Mehrwerte der verschiedenen Zielgruppen, HR-Mitarbeiter, Mitarbeiter und Führungskräfte transparent machen

„Lange Zeit haben sich Themen wie Changemanagement und Training im Rahmen von On-Premise Implementierungen auf das Thema HR konzentriert. Im Grunde waren diese Systeme für die operative HR Einheit, die sich damit auseinandersetzen mussten, das heißt alle Maßnahmen dazu waren natürlich auch auf HR ausgerichtet. Was die Kunden zunehmend feststellen, gerade während der Projekte, dass sich eine Erkenntnis breit macht, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter mit einzubinden sind. Denn Self-Services sind in den neuen Cloud Systemen immanent da, und daher können wir natürlich auch die unterschiedlichsten Rollen in die Business Prozesse einbinden und Zugang zum System geben. Das ist der entscheidende Wandel: mit den neuen Cloud Tools adressieren wir alle Mitarbeiter, alle Führungskräfte im Unternehmen, geben Ihnen Zugriff auf HR Daten und müssen Sie natürlich auch dazu bringen dieses zu nutzen. Ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Einführung neuer HR-Cloudlösungen ist, die Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften zu schaffen, diese neuen Tools auch zu nutzen.“

2. Mehrwerte zielgruppenspezifisch aufzeigen: Kommunikation und Trainings an die jeweiligen Zielgruppen anpassen

„Die Einbindung weiterer Zielgruppen, zusätzlich zu HR, also alle Führungskräfte und alle Mitarbeiter, die in der Vergangenheit gar nicht betroffen waren, muss natürlich sehr frühzeitig und über die gesamte Projektlaufzeit erfolgen. Zusätzlich erfordert es, mit Widerständen dieser Zielgruppen zu rechnen und diese abzubauen. Die HR Mitarbeiter haben sich häufig gefreut, dass sie was neues was leistungsfähiges bekommen und waren sehr enthusiastisch, mit den Führungskräften sieht es manchmal schon anders aus, da müssen wir sehr intensiv mit ihnen arbeiten und ihnen auch die Mehrwerte aufzeigen die sie in Zukunft haben und nicht nur die Nachteile, dass sie jetzt mehr mit HR Prozessen konfrontiert sind.“

3. Organisationsentwicklungs-Maßnahmen passend zu Kultur, Rahmenbedingungen und Reifegrad der Organisation auswählen, begleiten und messen

„Wir suchen passende Organisationsentwicklungs-Instrumente aus und werden diese zusammen mit dem Kunden auf die Rahmenbedingungen und auf die Kultur im Unternehmen anpassen. Um das zu machen beginnen wir mit einer Bestandsaufnahme mit ausgewählten Stakeholdern, also wo stehen die Unternehmen in Bezug auf deren Reifegrad, welche Kultur haben sie und wie groß ist die Bereitschaft für die Einführung von HR-Cloudlösungen. Erst danach werden passende Maßnahmen ausgewählt und designt. Diese Maßnahmen begleiten wir immer wieder durch Zwischenmessungen, um deren Erfolg beurteilen zu können.“

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Kompass der HR-Software Auswahl

Die aktuellen Rahmenbedingungen treiben die Digitalisierung konsequent voran. Oft ist dies gerade für die Personalorganisation eine Herausforderung. Aber auch für den Bereich HR ist es eine wesentliche Aufgabe verstärkt über die Digitalisierung von Prozessen nachzudenken. Für die Personalorganisation (Human Resources – HR) bedeutet dies, von papierbasierten Prozessen auf digitale umzusteigen, wie zum Beispiel beim Urlaubsantrag oder bei Krankmeldungen. Hierfür braucht es eine zielgerichtete und nachhaltige Auswahl einer HR-Software.

Doch wie können Sie unter hunderten von HR-Anwendungen die Richtige HR-Software für sich und die Bedarfe Ihres Unternehmens finden?

Die Entscheidung für die Digitalisierung der HR klingt in der Theorie erstmal einfach und oft wird in der Praxis sofort überlegt, welche Prozesse in welchen neuen Tools abgebildet werden können oder wie bereits existierende Tools noch besser genutzt werden können.

Doch damit fangen die Herausforderungen leider oft erst an. Schnell gilt es nicht mehr nur darum die operativen Fragen zu klären, sondern viel mehr auch um die strategische Ausrichtung: Soll die zukünftige HR-Software ein möglichst integriertes System sein oder sind verschiedene Spezialanwendungen für unterschiedliche Prozesse besser geeignet? Soll die Software im eigenen Haus betrieben werden, oder in der Cloud?

Die wohl essenzielle Frage, die oft aus den Augen verloren wird, ist dabei vor allem die Frage nach dem Nutzen und dem Mehrwert einer neuen HR- Software Lösung. Wie kann die neue HR-Software Lösung die Unternehmens- und HR-Strategie unterstützen? Welche kurz-, mittel- und langfristig Vorteile bringt eine neue HR-Softwarelösung für das Unternehmen, die Führungskräfte, Mitarbeiter, den Betriebsrat und die Personalorganisation?

Ein bewährtes und strukturiertes Vorgehen ist der Kompass im System-Dschungel

 

Erst nachdem die strategischen Fragestellungen geklärt und die strategischen Schwerpunkte der Personalorganisation dokumentiert sind, sollte man daraus die Anforderungen für die zukünftige Personalarbeit und auch die Personalorganisation sowie die Personalprozesse ableiten. Basierend auf diesen Überlegungen empfiehlt es sich, gemeinsam mit allen relevanten Stakeholdern ein Zielbild zu entwickeln. Dies beinhaltet in der Regel bereits technische Aspekte und Funktionalitäten. Aber wer weiß im Unternehmen schon, wie die gesuchte neue Software aussehen kann oder soll? Durch die hohe Zahl an potenziell passenden Systemen und deren schnelle Weiterentwicklung ist es fast unmöglich, die essenziellen Fragen zum unternehmensspezifischen Zielbild und Alternativen durch eigene Kräfte zu beantworten. Durch punktuelle externe Unterstützung in diesem Prozess kann sehr viel Zeit und Geld gespart sowie Frustration in der eignen Organisation vermieden werden. Das richtige Tool aus hunderten Angeboten herauszufinden, wird durch eine Internetrecherche allein nicht umfassend zu leisten sein, denn das Wesentliche steht nicht auf den Webseiten der Hersteller. Gerade durch qualifizierte Workshops mit den Anbietern und einer möglichst strukturierten und objektiven Bewertung durch die Fachexperten lassen sich die Dinge identifizieren, die wesentlich, aber nicht offensichtlich sind.

Wir bei WAHLER HR, können durch langjährige Erfahrung und unseren besonderen Beratungsansatz dabei sowohl einen wesentlichen Beitrag zur objektiven und schnellen Auswahl der geeigneten HR-Software-Anwendung leisten als auch bei der Implementierung gezielt unterstützen. Insbesondere die Entwicklung der internen Organisation, die durch die neuen digitalen Prozesse, Self-Services für Mitarbeiter und Manager und die damit verbundene Veränderung der Aufgaben die der Personalbereich erfährt, ist eine wesentliche Aufgabe. Gute Kommunikation und eine entsprechende Organisationsentwicklung führen zu deutlich erhöhter Akzeptanz und damit langfristig zu einem optimierten Return on Investment für das Unternehmen.

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Krisenfest durch Digitales HR-Management

Compliance und Risikominimierung durch Digitalisierung

Die Einführung der EU-DSGVO und insbesondere die aktuelle Corona-Krise zeigen eindrücklich, wie wichtig die Einführung einer digitalen Infrastruktur ist.
Die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung der Datenschutzrichtlinien für den dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg ist gerade auch im Mittelstand entscheidend.

Nicht nur die aktuelle Krise zeigt, welche Bedeutung das Anbieten von digitalen Arbeitsplätzen und Prozessen haben kann. Dazu müssen aber gerade jetzt die Voraussetzungen geschaffen werden, da Chancen und Risiken sehr präsent sind und von vielen selbst erfahren werden.
Nur durch konsequenten Einsatz digitaler Medien, Prozesse und Systeme können die Herausforderungen zukünftig gemeistert werden.
Insbesondere der HR-Bereich zusammen mit der IT-Abteilung werden daher die treibenden Kräfte der Digitalisierung im Unternehmen werden.

Besonders die technischen Möglichkeiten von HR Cloud-Systemen treiben die Digitalisierung und ermöglichen die Einhaltung der DSGVO.

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Chancen und Risiken der HR-Digitalisierung

Chancen und Risiken der HR-Digitalisierung – Das Ziel muss mehr als nur Effizienzsteigerung sein, sie muss für die Kunden von HR einen echten Mehrwert bringen.

Daher plädieren wir in der Diskussion über digitales Personalmanagement für eine umfassende Sichtweise, die folgende fünf Dimensionen umfasst (Appel / Wahler 2018) (Abb. 1). Diese stehen bedingt durch technologische Innovationen auf der einen und die Bedürfnisse und Erwartungen der HR-Kunden auf der anderen Seite unter ständigem Veränderungsdruck:

  1. „Natürlich“ sind zunächst die Werkzeuge zu nennen: etwa mobile Endgeräte, aber auch Sensoren, mit denen Leistung im gewerblichen Bereich messbar wird, sowie Software wie Cloudlösungen.
  2. Alle HR-Prozesse werden – in unterschiedlichem Ausmaß – von der Digitalisierung betroffen sein. An erster Stelle wird häufig der Rekrutierungsprozess genannt, der mittels Automatisierung zumindest für Standardprofile in wenigen Jahren ohne die Beteiligung eines Personalers auskommen könnte. Im Bereich der (Erst-)Qualifizierung und Weiterbildung wird der Übergang zum „Social Learning“ und zum Lernen mit automatisierten Lernempfehlungen und adaptiven Lernplattformen vollzogen (Spies 2019).
  3. Big Data in der digitalen Personalarbeit bedeutet eine gewaltige Zunahme der Menge, Heterogenität, Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität von Daten und deren Beziehungen untereinander. So kann etwa der Mailverkehr in Unternehmen dahingehend ausgewertet werden, wer die informellen Know-how-Träger der Organisation sind.
  4. Die Strukturen der Personalarbeit werden sich verändern. So wird etwa der Trend zum Outsourcing durch Prozessstandardisierung stark zunehmen. Verbunden mit der zunehmenden Knappheit von Personalexperten im mittleren Qualifikationssegment wird dies zudem Offshoring stark begünstigen.
  5. Digitalisierung wird eine umfassende Veränderung von Führung auslösen. Führungskräfte müssen sich noch stärker als bisher mit der Führung fachlich heterogener, dezentralisierter und „virtueller“ Teams auseinandersetzen, ebenso mit individuellen Arbeitsweisen und mit unterschiedlichen Arbeitszeiten. Flankiert werden muss diese Entwicklung durch Kulturarbeit zur Förderung der Offenheit gegenüber agilen Strukturen und Methoden.

 

Modell der Digitalisierung von HR

Um Mehrwert zu schaffen, spielt zusätzlich die Akzeptanz der Digitalisierung eine wichtige Rolle.

„Warum muss ich als Führungskraft Daten im System erfassen? Ist das nicht die Aufgabe eines HR-Sachbearbeiters?“, fragen häufig Führungskräfte, wenn Self-Services eingeführt werden sollen. Bei bisherigen Automatisierungsschüben von HR wurde stets mit einer Entlastung der Führungskräfte argumentiert. Tatsächlich erlebten diese jedoch eine Verdichtung ihrer Tätigkeit unter gleichzeitigem Wegfall von Unterstützungsressourcen in dienstleistenden Einheiten. So manche Führungskraft begegnet den Digitalisierungskampagnen in HR daher misstrauisch. Daneben empfinden Mitarbeiter und Führungskräfte die persönliche Interaktion mit HR weiterhin als die bessere und dem Wesen der Personalarbeit auch angemessenere Kommunikationsform – und dies oft selbst bei rein administrativen Anliegen. Angesichts der Sorge vor Überlastung und dem Wunsch nach persönlicher Kommunikation scheint die Digitalisierung von HR-Prozessen primär von HR gewünscht zu sein – und weniger von den Kunden der HR-Funktion.

Um die Akzeptanz der HR-Digitalisierung zu erhöhen, müssen deren Vorteile daher für Mitarbeiter und Führungskräfte eindeutig und gruppenspezifisch dargestellt werden. Es sollte ein umfassender Change-Ansatz zur Begleitung der Digitalisierung angewandt werden. Darin müssen Mehrwerte herausgearbeitet und persönlich vermittelt werden. Das klassische Anwendungstraining kann durch Zusatzprogramme, so genannte In-System-Guides wie Walkme oder Userlane, welche die Anwender automatisiert durch die Anwendung führen, weitgehend vermieden werden. Abbildung drei zeigt das Akzeptanzmodell der Digitalisierung für die Zielgruppen Mitarbeiter, Führungskräfte und Personaler. „Verhalten“ meint dabei die Bereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte, mit den neuen Anwendungen zu arbeiten, während „Verständnis“ auf die Einsicht in Vorteile und Notwendigkeiten zur Veränderung abzielt. Fähigkeiten zur richtigen Nutzung der Anwendungen, die im nachfolgenden Abschnitt näher beschrieben werden, sowie Digital Leadership runden den Handlungsrahmen ab.

Akzeptanzmodell der Digitalisierung

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HR-IT als Motor im Rahmenwerk für HR-Exzellenz

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Von HR-Datenmanagement und digitalen Akten über Workflows bis zu HR-Intelligenz und Aufgabenmanagement.

HR-Exzellenz wird durch die vier Parameter Strategie, Organisation, Portfolio und Effizienz definiert. Ein wesentlicher Treiber für die Effizienz stellt die Unterstützung der Prozesse mit angemessenen IT-Systemen dar. Durch die richtigen Systeme und deren Integration wird sowohl die Leistungsfähigkeit als auch die Qualität der Prozesse gesteigert und führt damit zu HR-Effizienz. Daher erweist sich die HR-IT zunehmend als der Motor und Antrieb bei der Erreichung von HR-Effizienz und damit auch HR-Exzellenz.

Personalarbeit wird heute in allen Unternehmen durch IT-Systeme unterstützt. Selbst kleine Unternehmen mit nur einem Mitarbeiter verwenden indirekt bei ihrem Steuerberater Software für die Entgeltabrechnung. Mit zunehmender Mitarbeiterzahl steigen die Anforderungen an die Personalarbeit. Daher ist es wesentlich, dass die Auswahl der IT-Unterstützung für die HR-Prozesse unter anderem an die Besonderheiten, die Anforderungen, die Kultur und die Strategie des Unternehmens angepasst werden muss und somit angemessen sein sollte. Sicherlich sollte die IT-Unterstützung bei Großkonzernen anders ausgeprägt sein als bei KMUs. Die Effizienz kann daher nur relativ gemessen werden, immer in Abhängigkeit der Angemessenheit und der Ausprägung der Systeme. Effizienztreiber hingegen können unabhängig von den unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen definiert werden.

Zwei Reifegradkriterien: Grad der Systemunterstützung und Integration

Die Effizienz lässt sich anhand zweier Reifegradkriterien beurteilen: Systemunterstützung und Integration (s. Abbildung 1). Es ist wichtig zu erarbeiten, welche Effizienztreiber in welcher Ausprägung mit IT unterstützt werden sollen (Systemunterstützung). Eine Unterstützung mit Excel oder Word ist in der Regel besser als Papier aber weniger leistungsfähig als eine dedizierte Applikation. Dennoch kann bei der wirtschaftlichen Betrachtung eine Lösung mit Microsoft Office Komponenten angemessen sein.